无论您是经营旅游网站，电子商务业务还是在与客户外部以及内部与您自己的员工实现卓越运营之间的任何事情，都取决于沟通良好的沟通取决于说“同一种语言” - 无论是形象还是字面。
　　无论您处于哪种业务中，当团队不在同一页面时，都会出现错误。当您的团队分散在全球或依赖外包到其他市场时，由于缺乏沟通和准确翻译关键信息而导致的风险更高。在制造业的情况下，一个更加平坦的制造业 - 拥有全球分散的供应链团队 - 使得监督产品开发过程更具挑战性。一个可怕的沟通危险的例子是航空公司波音公司近乎空难的灾难。
　　几年前，外包和授权给多层供应商缺乏可见性，这在很大程度上困扰着喷气机项目。该航空公司与约50家顶级供应商签订了合同，将其各自的飞机设计的绝对所有权交给了自己的分包商。拖延对供应商进行监管的迟到试图被认为是危险的太少，太迟了。
　　不幸的是，波音远未成为供应链失败的孤立案例。
　　云计算软件公司Nutanix的运营高级副总裁David Sangster被誉为硅谷顶级运营经理之一，几乎将公司的所有制造需求外包出去。

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“我们使用超过50个活跃的供应商，包括合约制造商，分销商和关键技术合作伙伴，”Sangster说。“我们还采用平台方法进行产品设计和CTO流程，以减少SKU的扩散和对额外工程的需求。”
　　Sangster承认，管理Nutanix供应商的早期努力并不容易。产品开发的数量和频率变化以及全球分散的合作伙伴之间大数据共享的复杂性变得困难。问题的一个主要原因是他的分散团队依靠Excel电子表格和电子邮件来解决复杂的制造问题。“承认这令人尴尬，但我们有几个供应商构建了错误产品版本的情况，”Sangster说。这是'rev A'可以，但错误的转速A.“
　　Nutanix无法有效管理其扩展的供应链团队，导致额外的采购，构建和测试周期导致代价高昂的返工，导致“完全不可接受”的运输延迟。
　　Nutanix的成功取决于能够快速，最重要的是准确地将重要的关键信息转换为非语言团队。
　　像Sangster一样，Roost的运营副总裁Jim Van Patten的团队分布在全球。他不断询问“假设”问题，例如“这里的产品与中国或欧洲相比有哪些优缺点？那会有什么代价？或者如果我创造了一个部分产品，在中国进行了包装，然后打包并运到其他地方会发生什么？“
　　Van Patten已经学会了如何谨慎地管理他的合同制造商和供应链。
　　“如果我把我的所有供应商和次级供应商都放在中国，这意味着，如果某种地缘政治事件在一周内关闭国界，或者中国决定将大部分制造业转移到内地，或者我找到了中国人供应商实际上有一个沉默的合作伙伴，接管了他们的大部分能力，我不得不等待看看会发生什么，“他说。“我该如何降低这种风险？这是让我夜不能寐的事情。“
　　Sangster和Van Patten回答了这样一个问题，即每个运营专业人员在管理全球供应链方面都会问自己，”我们是否具备预测可能导致运输的陷阱的可见性延误，代价高昂的失败和品牌损失？“
　　Roost是让美国和中国的所有团队在同一页面上准确翻译文档和信息的重要性的另一个例子。
　　与波音公司一样，越来越多的公司正在外包并依赖全球分散的团队来节省成本并加快产品上市时间。

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但是，除非管理良好的系统和流程到位，否则如果运营经理无法了解整个供应链，外包的承诺很快就会变成代价高昂的问题。
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